Познание мира

Вся мотивация исходит изнутри, независимо от того, вызвана ли она наградами, которые повышают самооценку, или просто вызвана внутренне мотивирующими действиями, в которых мы участвуем не за вознаграждение.

Понимание этого делает тему мотивации сотрудников довольно сложной для менеджеров, лидеров и специалистов по персоналу.

Но организации, которые предоставляют своим членам значимую, увлекательную работу, не только способствуют росту их прибыли, но также создают ощущение жизненной силы и удовлетворения, которое отражается в их организационной культуре и личной жизни их сотрудников.

Способность организации учиться и быстро воплощать это обучение в действии является конечным конкурентным преимуществом.

Джек Уэлч

В контексте работы понимание мотивации может быть применено для повышения производительности и удовлетворенности сотрудников, чтобы помочь установить индивидуальные и организационные цели и структурировать рабочие места так, чтобы они предлагали оптимальные уровни сложности, контроля и разнообразия.

Эта статья раскрывает понимание мотивации на рабочем месте и представляет последние результаты в организационном поведении, которые, как было установлено, вносят позитивный вклад в практику улучшения мотивации и трудовой жизни.

Мотивация на рабочем месте

Мотивация на рабочем месте традиционно понимается с точки зрения внешних вознаграждений, в форме компенсации, льгот, премий или карьерного роста.

В условиях быстро развивающейся современной экономики, мотивация требует не только подхода кнута и пряника. Исследования показывают, что инновации и креативность, имеющие решающее значение для генерации новых идей и повышения производительности.

Даниэль Пинк в своей книге «Драйв: удивительная правда о том, что мотивирует нас» объясняет сложный аспект внешних вознаграждений и утверждает, что они похожи на наркотики, где все более частые дозы необходимы все чаще и чаще. 

Интересные и сложные мероприятия часто приносят пользу сами по себе. Награды, как правило, концентрируют внимание, сужают внимание и работают хорошо, только если они улучшают способность делать что-то ценное. Внешняя мотивация лучше всего подходит для мотивации сотрудников на выполнение алгоритмических действий, но может нанести ущерб творческим усилиям.

Важно! Прогнозирование вознаграждений также может повлиять на суждение и привести к рискованному поведению, поскольку оно активирует дофамин. Мы не замечаем периферийных и долгосрочных решений, когда предлагаются немедленные выгоды. 

Пинк предупреждает, что величие и близорукость несовместимы, и вскоре последуют семь смертельных недостатков. Он обнаружил, что ожидаемое вознаграждение часто имеет нежелательные последствия и имеет тенденцию:

1. Погасить внутреннюю мотивацию.
2. Уменьшить производительность.
3. Поощрение обмана.
4. Уменьшить творческий потенциал.
5. Вытеснить хорошее поведение.
6. Способствовать краткосрочному мышлению.

Пинк предлагает, чтобы мы вознаграждали только рутинные задачи, чтобы повысить мотивацию и предоставить обоснование и признать, что некоторые действия скучны и позволяют людям выполнить задачу своим путем. Когда мы увеличиваем разнообразие и возможности мастерства на работе, мы повышаем мотивацию.

Важно! Награды следует давать только после того, как задание выполнено, желательно в качестве сюрприза, варьироваться по частоте и чередоваться между ощутимыми наградами и похвалой. 

Теории мотивации в организационном поведении

За прошедшие годы были предложены десятки теорий мотивации, а некоторые были разработаны с учетом производительности труда.

Они сформировали понимание организационного поведения и сформировали наши подходы к мотивации сотрудников. Здесь мы обсудим некоторые из наиболее часто используемых теорий мотивации в организационном поведении.

Двухфакторная теория Герцберга

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга, стала результатом исследования, проведенного в 1950-х годах, в котором были проанализированы ответы 200 бухгалтеров и инженеров, которых спросили об их положительных и отрицательных чувствах по поводу их работы. Герцберг пришел к выводу, что два основных фактора влияют на мотивацию сотрудников и удовлетворенность их работой:

1. Факторы мотивации, которые могут мотивировать сотрудников работать усерднее и приводить к удовлетворенности на рабочем месте, в том числе опыт более активного участия в работе и ее удовольствия, чувство признания и чувство карьерного роста.
2. Гигиенические факторы, которые могут привести к неудовлетворенности и отсутствию мотивации, такие как адекватная компенсация, эффективная политика компании, комплексные льготы или хорошие отношения с менеджерами и коллегами.

Герцберг утверждал, что, хотя факторы мотивации и гигиены влияют на мотивацию, они, по-видимому, работают совершенно независимо друг от друга. Он обнаружил, что мотивирующие факторы повышают удовлетворенность и мотивацию сотрудников, но их отсутствие не обязательно вызывает неудовлетворенность.

Аналогичным образом, наличие гигиенических факторов, по-видимому, не увеличивало удовлетворение и мотивацию, но их отсутствие вызывало рост неудовлетворенности. 

Иерархия потребностей Маслоу

Теория иерархии потребностей Авраама Маслоу предполагает, что работники становятся мотивированными на протяжении непрерывного удовлетворения потребностей от базовых физиологических потребностей до более высоких психологических потребностей роста и самореализации. Первоначально иерархия была концептуализирована на пять уровней:

1. Физиологические потребности, которые должны быть удовлетворены для выживания человека, такие как пища, вода и кров.
2. Потребности в безопасности, которые включают личную и финансовую безопасность, здоровье и благополучие.
3. Нужда в дружбе, отношениях и семье.
4. Потребности, которые включают чувство уверенности в себе и уважения со стороны других.
5. Потребности в самореализации, которые определяют желание достичь всего, что только возможно, и реализацию всего своего потенциала.

Важно! В соответствии с иерархией потребностей, мы должны быть в добром здравии и в безопасности, имея содержательные отношения и уверенность в себе, прежде чем сможем полностью реализовать свой потенциал.

Эффект хоторна

Эффект Хоторна, названный в честь серии социальных экспериментов по влиянию физических условий на производительность на заводе Western Electric в Хоторне, Чикаго, в 1920-х и 30-х годах, был впервые описан Генри Лэндсбергером в 1950 году, который заметил склонность некоторых людей работать усерднее и лучше, когда исследователи наблюдали за ними.

Хотя исследователи изменили многие физические условия в ходе экспериментов, в том числе освещение, рабочее время и перерывы, а производительность труда увеличилась.

Сегодня эффект Хоторна лучше всего понимается как оправдание ценности предоставления сотрудникам конкретных и значимых отзывов и признания. Это противоречит наличию только рабочей среды для результатов, которая обеспечивает полную автономию и ориентирована на производительность и результаты, а не на управление сотрудниками.

Теория ожидания

Теория ожидания предполагает, что мы мотивированы нашими ожиданиями результатов в результате нашего поведения, основанное на вероятности вознаграждения за это поведение таким образом, который мы считаем ценным.

Например, работник может с большей вероятностью работать усерднее, если ему или ей было обещано повышение заработной платы, и, таким образом, он воспринимал этот результат как весьма вероятный и желательный.

Теория ожидания предполагает, что три элемента влияют на поведенческий выбор:

1. Ожидание — это вера в то, что наши усилия приведут к достижению желаемой цели и основаны на нашем прошлом опыте и под влиянием нашей уверенности в себе и нашего предвидения того, насколько трудной является достижение цели.
2. Инструментальность — это вера в то, что мы получим вознаграждение, если выполним ожидания.
3. Валентность — это ценность, которую мы придаем награде.

Важно! Теория ожиданий говорит нам, что мы наиболее мотивированы, когда считаем, что получим желаемое вознаграждение, если достигнем достижимой и ценной цели, и наименее мотивированы, если мы не заботимся о вознаграждении или не верим, что наши усилия приведут к награде.

Теория атрибуции

Теория атрибуции объясняет, как мы придаем смысл своему поведению и поведению других людей и как характеристики этих атрибутов могут влиять на будущую мотивацию.

Стабильность атрибуции определяется распространенностью и постоянством, где примером стабильного фактора может быть работник, считающий, что он или она не оправдали ожидания из-за отсутствия поддержки или компетентности по сравнению с нестабильным фактором, например, из-за плохой работы из-за заболевание или некоторая временная нехватка ресурсов.

Секретов успеха нет. Это результат подготовки, тяжелой работы и обучения на неудачах.

Колин Пауэлл

По словам Вейнера, устойчивые характеристики успешных достижений могут быть основаны на предыдущем положительном опыте, таком как своевременное завершение проекта, и могут привести к положительным ожиданиям и, следовательно, более высокой мотивации для успеха в будущем. В неблагоприятных ситуациях, таких как неоднократные неудачи с соблюдением установленных сроков, может привести к стабильным атрибутам, характеризующимся тщетностью и может привести к снижению ожиданий в будущем.

Локус контроля описывает перспективу события, вызванную внутренним или внешним фактором. Например, если работник считает, что это была его или ее ошибка, проект потерпел неудачу из-за врожденного качества, такого как отсутствие навыков или способности справиться с проблемой, они могут быть менее мотивированы в будущем.

Теория Х и теория Y

Дуглас Макгрегор предложил две теории для описания управленческих взглядов на мотивацию сотрудников: теория X и теория Y. Эти совершенно разные взгляды на мотивацию сотрудников имеют совершенно разные последствия для управления.

Он разделил лидеров на тех, кто считает, что большинство сотрудников избегают работы, и им не нравится ответственность, менеджеров теории X и менеджеров теории Y, которые говорят, что большинству сотрудников нравится работать и прилагать усилия, когда у них есть контроль на рабочем месте.

Важно! Он предположил, что для мотивации сотрудников теории X компании необходимо подталкивать и контролировать своих сотрудников посредством соблюдения правил и применения наказаний.

Теория Y сотрудников, с другой стороны, воспринимается как сознательный выбор быть вовлеченным в их работу. Они мотивированы и могут осуществлять самоуправление, и ответственность руководителей заключается в создании благоприятной среды и развитии возможностей для сотрудников брать на себя ответственность и проявлять творческий подход.

Теория X в значительной степени основана на том, что мы знаем о внутренней мотивации, и роль удовлетворения основных психологических потребностей играет в эффективной мотивации сотрудников.

Теория Z

Взяв за основу теорию X и теорию Y, третья теория, теория Z, была разработана доктором Уильямом Оучи. Теория объединяет американские и японские философии управления и фокусируется на долгосрочной гарантии занятости, принятии решений на основе консенсуса, медленных процедурах оценки и продвижения по службе, а также индивидуальной ответственности в контексте группы.

Его благородные цели включают повышение лояльности сотрудников к компании путем предоставления работы на всю жизнь, сосредоточения внимания на благосостоянии сотрудника и поощрения групповой работы и социального взаимодействия для мотивации сотрудников на рабочем месте.

Стратегии мотивации сотрудников

Стратегии различаются в зависимости от того, какое лидерство описывает мотивация и как она распределяется и включается в практику, политику и культуру.

Эффективность этих подходов дополнительно определяется тем, учитываются ли индивидуальные предпочтения в отношении методов мотивации. Тем не менее, различные мотивационные теории могут направлять наше внимание на аспекты организационного поведения, которые могут потребовать вмешательства.

Так, например, теория двухфакторной теории Герцберга подразумевает, что для самой счастливой и наиболее продуктивной рабочей силы компании необходимо работать над улучшением факторов мотивации и гигиены.

Теория предполагает, что, чтобы помочь мотивировать сотрудников, организация должна обеспечить, чтобы все чувствовали, что их ценят и поддерживают, им предоставляется множество конкретных и значимых отзывов, а также понимание и уверенность в том, как он или она может расти и развиваться профессионально.

Чтобы предотвратить неудовлетворенность работой, компании должны учитывать гигиенические факторы, предлагая сотрудникам наилучшие условия труда и справедливую оплату труда, включая формирование поддерживающих отношений с ними.

Важно! Для того, чтобы в компании произошло настоящее взаимодействие, вы должны сначала устранить проблемы, которые вызывают недовольство — базовые преимущества, предлагаемые компанией, которые удовлетворяют гигиенические потребности работника. Затем вы должны сосредоточиться на человеке и на том, чего он хочет от связи с предприятием. 

Герцберг

Пирамида Маслоу «Иерархия потребностей», с другой стороны, может быть использована для преобразования бизнеса, в котором менеджеры борются с абстрактной концепцией самореализации и вместо этого стремятся сосредоточиться на потребностях более низкого уровня. Чип Конли, основатель сети отелей Joie de Vivre и руководитель отдела гостиничного бизнеса в Airbnb, нашел один из способов решения этой дилеммы, помогая своим сотрудникам понять смысл своих ролей.

В одном упражнении он попросил группы домработниц описать себя и свои должностные обязанности, указав группе название, которое отражает характер и цель того, что они делали. Они придумали такие имена, как «Сестры Серенити», «Разрушители беспорядков» и «Полиция душевного спокойствия».

Эти обозначения дали разумное обоснование и дали им ощущение, что они занимались не только уборкой, а вместо этого «создавали пространство для путешественника, который был далеко от дома, чтобы чувствовать себя в безопасности». Показав им ценность их ролей, Конли позволил своим сотрудникам почувствовать уважение и мотивацию работать больше.

Исследования Эффекта Хоторна и Теории атрибуции Вейнера имеют значение для обеспечения и получения регулярных отзывов и похвал. Признание усилий сотрудников и предоставление конкретной и конструктивной обратной связи в тех областях, где они могут улучшить свою работу, может помочь им не приписывать свои неудачи врожденному недостатку навыков.

Похвала сотрудников за то, что они показали улучшение или использование правильной методологии, даже если конечные результаты не были достигнуты, может побудить их постоянно улучшать и пересматривать неудачи как возможности для обучения. Это может способствовать созданию атмосферы психологической безопасности, которая может еще больше способствовать тому, чтобы они видели, что успех можно контролировать с помощью различных стратегий и постановки достижимых целей.

Теории X, Y и Z показывают, что некоторые из наиболее эффективных способов начать или укрепить путь к созданию процветающей организации — это выработать организационные методы, которые создают автономию, компетентность и дают чувство принадлежности. Эти практики включают предоставление принятия решений, широкому обмену информацией, минимизации случаев невежливости и предоставление обратной связи по производительности.

Важно! Наличие чувства автономии на работе способствует жизнеспособности и росту и создает среду, в которой работники с большей вероятностью будут процветать, когда они уполномочены принимать решения, влияющие на их работу.

Обратная связь удовлетворяет психологическую потребность в компетентности. Когда другие ценят нашу работу, мы склонны ценить ее больше и работать усерднее. Особенно двусторонняя, открытая, частая и управляемая обратная связь создает возможности для обучения.

Частая и конкретная обратная связь помогает людям узнать, где они находятся с точки зрения их навыков, компетенций и производительности, и формирует чувство компетентности. Наиболее эффективны немедленные, конкретные и публичные похвалы с акцентом на усилия и поведение, а не на черты характера. Положительная обратная связь заставляет сотрудников искать свой полный потенциал.

Отсутствие признания психологически истощает, и исследования показывают, что признание улучшает здоровье, потому что люди испытывают меньше стресса. Взаимное признание положительно сказывается на опыте сотрудников, как и предложения по вознаграждению команды вокруг человека, который преуспел.

Другие подходы к мотивации на работе, которые стоит упомянуть, включают те, которые фокусируются на значении, и те, которые подчеркивают важность создания позитивной рабочей среды.

Значимая работа все чаще считается краеугольным камнем мотивации. В некоторых случаях выгорание вызвано не слишком большой работой, а слишком малой значимой работой. В течение многих лет исследователи осознавали мотивационный потенциал важности задач и выполнения работы, которая влияет на благосостояние других.

Слишком часто сотрудники выполняют работу, которая имеет значение, но у них никогда не бывает возможности увидеть или встретить людей, затронутых их работой. Исследование Адама Гранта говорит о силе долгосрочных целей, которые приносят пользу другим, и показывает, как использование смысла для мотивации тех, кто вряд ли сможет подняться по лестнице, может сделать работу осмысленной, расширив перспективы.

Создание позитивной рабочей среды также может сыграть важную роль в повышении мотивации сотрудников и может быть достигнуто путем:

• поощрение командной работы и обмена идеями;
• предоставление инструментов и знаний для эффективной работы;
• устранение конфликта по мере его возникновения;
• предоставляя работникам свободу работать самостоятельно, когда это необходимо;
• помощь сотрудникам в определении профессиональных целей и задач и приведение этих целей в соответствие с чувством собственного достоинства;
• разъяснение причинно-следственных связей путем установления цели и ее вознаграждения;
• предлагать поддержку, когда рабочие достигают заметных результатов;
• отмечать достижения сотрудников и достижения команды, избегая сравнения достижений одного работника с достижениями других;
• требование участия сотрудников через регулярные опросы удовлетворенности сотрудников;
• обеспечение профессионального обогащения за счет поощрения сотрудников к получению дополнительного образования, участия в отраслевых организациях, семинарах по повышению квалификации и семинарах, а также обеспечение оплаты обучения;
• мотивировать с помощью любопытства и создания среды, которая стимулирует интерес сотрудников, чтобы узнать больше;
• использование сотрудничества и конкуренции как формы мотивации, основанной на индивидуальных предпочтениях.

Иногда неопытные лидеры предполагают, что те же факторы, которые мотивируют одного работника или самих руководителей, будут оказывать такое же влияние и на других. Некоторые совершат ошибку, введя на рабочем месте демотивирующие факторы, такие как наказание за ошибки или частую критику, но отрицательное подкрепление редко работает и часто имеет неприятные последствия.

Важно помнить, что мотивация индивидуальна, и степень успеха, достигнутого с помощью единой стратегии, не будет самым эффективным способом мотивации всех сотрудников.

Мотивация и производительность труда

Существует несколько позитивных психологических вмешательств, которые можно использовать на рабочем месте для улучшения важных результатов, таких как повышение мотивации и вовлеченности в работу, производительности труда и снижение стресса на работе. 

Психологический капитал

Исследования показывают, что вмешательства психологического капитала связаны с различными результатами работы, которые включают улучшение производительности труда, вовлеченности и организационного поведения. Психологический капитал относится к психологическому состоянию, которое является открытым для развития и состоит из четырех основных компонентов:

1. Самоэффективность и уверенность в способности преуспеть в решении трудных задач.
2. Оптимизм и положительные отзывы о будущем своей карьеры или компании.
3. Надежда к рабочим целям перед лицом препятствий.
4. Устойчивость на рабочем месте и восстановление после неблагоприятных ситуаций.

Лидерство и мотивация

Сегодняшние исследования мотивации показывают, что участие, приведет к нескольким позитивным моделям поведения, если менеджеры поощряют большую вовлеченность, мотивацию и производительность при одновременном признании важности работы.

Одним из ключевых факторов повышения вовлеченности в работу является психологическая безопасность. По словам Эми Эдмондсон, психологическая безопасность позволяет сотруднику или члену команды участвовать в межличностном риске и подразумевает возможность принуждать себя к работе, не опасаясь негативных последствий для своего имиджа, статуса или карьеры.

Важно! Когда сотрудники воспринимают психологическую безопасность, они реже отвлекаются на негативные эмоции.

Борьба со страхом также требует интенсивной эмоциональной регуляции, которая лишает человека возможности полностью погрузиться в свои рабочие задачи. Наличие психологической безопасности на рабочем месте уменьшает отвлекающие факторы.

Эффективные структурные особенности, такие как коучинговое лидерство, являются некоторыми способами, с помощью которых менеджеры могут инициировать психологическую безопасность на рабочем месте. Поведение лидеров может значительно повлиять на поведение сотрудников и повысить доверие.

Важно! Другим важным фактором повышения вовлеченности и мотивации в работе является баланс между требованиями к работе и ресурсами, которые работник имеет в своем распоряжении.

Сложные требования могут быть очень мотивирующими, побуждая сотрудников к достижению их целей и стимулируя их личностный рост. Тем не менее, нужно требовать, чтобы сотрудники были более внимательны и направляли больше энергии на свою работу.

К сожалению, когда сотрудники считают, что у них нет достаточного контроля, чтобы справиться со сложными требованиями, те же самые высокие требования будут восприняты как очень истощающие.

В соответствии с моделью стресса на рабочем месте, которая предполагает, что требования к работе, которые заставляют сотрудников быть внимательными и поглощенными, могут истощаться, если они не связаны с адекватными ресурсами, показывает, как достаточные ресурсы позволяют сотрудникам поддерживать позитивный настрой.

И наконец, что не менее важно, еще один набор факторов, которые имеют решающее значение для повышения вовлеченности в работу, включает в себя основную самооценку. Эффективность, самооценка, локус контроля, идентичность и воспринимаемое социальное воздействие могут быть критическими факторами психологической доступности человека, что проявляется во внимании, поглощении и энергии, направленной на их работу.

Самоуважение и эффективность повышаются за счет повышения общей уверенности сотрудников в своих способностях, что, в свою очередь, помогает им чувствовать себя уверенно и, следовательно, более мотивированными и занятыми своей работой.

Мотивация и бизнес

Просоциальная мотивация является важным двигателем многих индивидуальных и коллективных достижений на работе. Это сильный предиктор настойчивости и производительности, когда сопровождается внутренней мотивацией. 

Было показано, что просоциальная мотивация повышает творческий потенциал сотрудников с внутренней мотивацией, эффективность сотрудников с высокой самооценкой и оценки эффективности активных сотрудников. Психологическими механизмами, позволяющими это сделать, являются важность, придаваемая значимости задач, поощрение взгляда на перспективу и развитие социальных эмоций ожидаемой вины и благодарности.

Важно! Некоторые утверждают, что организации, чьи продукты и услуги способствуют положительному росту человека, являются примерами того, что составляет хороший бизнес. 

В этих уникальных условиях сотрудникам предоставляются возможности делать то, что у них получается лучше всего. В свою очередь, их организации пользуются преимуществами более высокой производительности и снижения оборачиваемости, а также большей прибыли, удовлетворенности клиентов и безопасности на рабочем месте. Однако наиболее важно то, что уровень вовлеченности или степень, в которой работники растягиваются положительно, способствует ощущению благополучия на работе.

Даниэль Пинк утверждает, что когда дело доходит до мотивации, управление — это проблема, а не решение, поскольку оно представляет устаревшие представления о том, что мотивирует людей. Он утверждает, что даже самые изощренные формы расширения прав и возможностей сотрудников и их гибкого предоставления являются не более чем цивилизованными формами контроля.

Он приводит пример компаний, которые попадают под эгиду так называемой рабочей среды, ориентированной только на результат), которая позволяет всем своим сотрудникам работать в любое время и в любом месте, пока они хотят выполнять свою работу.

Важно! Оценка результатов, а не времени, может изменить культурное определение успешного работника, бросая вызов представлению о том, что долгие часы и постоянная готовность означают приверженность.

Исследования показывают, что методология Даниэля Пинка может повысить контроль сотрудников над своим рабочим графиком, улучшить прилегание к работе, положительно повлиять на продолжительность сна сотрудников, уровень энергии, самооценку здоровья и физических упражнений, одновременно уменьшая употребление табака и алкоголя.

Возможно, этот тип решения звучит слишком амбициозно, и многие традиционные условия работы не готовы к таким радикальным изменениям. Тем не менее, трудно игнорировать быстро накапливающиеся доказательства того, что условия труда, которые предлагают автономию, возможности для роста и стремление к смыслу, полезны для нашего здоровья, нашей души и нашего общества.